diumenge, 30 d’octubre de 2011

Si busques resultats diferents, no facis sempre el mateix


Es curiós el divendres, mentre prenia una copa desprès d’un sopar, una conversa em va evocar aquesta frase; em discutia una evidència constatada per la seva experiència de vint anys, menyspreat el contingut dels llibres. Per la meva banda, sense tanta vehemència i sense el sentit de posseir una veritats tant absoluta sobre el tema; li comentava que pel que havia llegit durant la meva formació, la meva pròpia experiència, el que m’havia comentat altra gent, aquella pràctica no em semblava la més adequada. Al dia següent, un altre testimoni em va corroborar la meva opinió. També és evident que des d’una perspectiva científica no es pot arribar a una afirmació sobre un opinió d’àmbit social, sinó s’ha copsat l’opinió des d’una mostra degudament estratificada. Tanmateix, si estudis reflectits en llibres, el sentit comú et diuen un cosa com a consumidor, altres consumidors t’ho reflecteixen; llavors, vol dir que alguna cosa de veritat deu haver-hi. A vegades les persones que s’encaparren amb la seva experiència, són inconscients del seu error constant, pel motiu que mai no s’han atrevit a realitzar d’altres pràctiques que pot ser tenen resultats millor o més encertats.
Penso que aquest exemple extret del llibre “Developing management skills”, podria il·lustrar el que vinc a dir:
If you place in a bottle half a dozen bees and the same number of flies, and lay the bottle down horizontally, with its base to the window, you will find that the bees will persist, till they die of exhaustion or hunger, in their endeavor to discover an issue through the glass; while the flies, in less than two minutes, will all have sallied forth through the neck on the opposite side… It is [the bees´] love of light, it is their very intelligence, that is their undoing in this experiment.. They evidently imagine that the issue from every prison must be there when the light shines clearest; and they act in accordance, and persist in too logical an action. To them glass is a supernatural mystery they never have met in nature; they have had no experience of this suddenly impenetrable atmosphere; and the greater their intelligence, the more inadmissible, more incomprehensible, will the strange obstacle appear. Whereas the feather-brained flies, careless of logic as of the enigma of crystal, disregarding the call of the light, flutter wildly, hither and thither, meeting here the good fortune that often waits on the simple, who find salvation where the wiser will perish, necessarily en by discovering the friendly opening that restores their liberty to them’
Aquesta il·lustració identifica la paradoxa inherent en l’aprenentatge a resoldre problemes de forma creativa. Per una banda, més educació i experiència podria inhibir la resolució de problemes de forma creativa y reforçar els blocs conceptuals. Al igual que les abelles en aquesta història, els individus podrien no trobar solucions pel motiu que el problema requereix menys actuació lògica segons el procediment i una forma més lúdica d’aproximació.
Per tant, aquest és el problema, no sempre pot ser vàlid el que sempre hem fet, perquè així ho hem après o bé observat a través de la nostra experiència, a través d’un entrenament i formació basada en competències, s’han de provar coses noves per no caure sempre en els mateixos errors, tot i que aquestes siguin generalment acceptats per acabar sucumbint com abelles.
Gràcies per llegir-me.

divendres, 21 d’octubre de 2011

Governar-se un mateix facilita dirigir l'entorn

L'estudi d'aquest llibre sobre habilitats directives ens permet atansar un primer objectiu: conèixer-nos a nosaltres mateixos, com a punt inicial per conèixer els altres;  partint de del coneixement i domini dels nostres valors, emocions, formes d'entendre i analitzar l'entorn; ens permet avaluar la resta de persones del nostre entorn.

Altrament, moltes situacions de la vida conjuminat amb la nostra aptitud i actitud enfront d'aquestes ens poden avocar a situacions d'estrès que poden malmetre les nostres capacitats, punts de vista i actuacions. Desenvolupar tècniques que facilitin una recuperació ràpida a aquests embats ens permet assolir l'eficiència en la nostra feina.


dimecres, 19 d’octubre de 2011

Càlcul de l'oferta òptima: Una aplicació pràctica teoria dels jocs

La teoria dels jocs ens permet esbrinar quina seria l'estratègia òptima entre les diferents opcions estratègiques (preu, quantitat, benefici...) que poden escollir diferents jugadors. En aquest fitxer analitzem de forma pràctica, com reduir el risc a perdre quan ens enfrontem a una oferta d'un producte determinada, on diferents oferents poden entrar en joc, sabent les probabilitats o no del número d'oferents que poden entrar, així com coneixent la distribució (mitja i desviació estàndard) de les diferents opcions de preu del projecte a que poden optar cadascú. És fàcil determinar aquesta dada de forma objectiva, ja que si coneixement el sector, sempre ens serà més fàcil encertar amb 95% de possibilitats quin serà el marge mínim i màxim, que estaran disposats a realitzar. A partir d'aquest supòsit objectiu, calcular l'opció amb més probabilitat d'aconseguir l'objectiu i que sigui òptim, serà molt senzill: utilitzar les taules de dades d'EXCEL.



Recursos xarxa

Aquesta pàgina és molt interessant perquè ens indica tots els recursos que tenim a l'abast en la xarxa.

http://www.humanodigital.com.ar/1000-sitios-recursos-herramientas-y-aplicaciones-online-para-la-web-2-0/#.Tp5_EJuXusp

dimarts, 18 d’octubre de 2011

La simulació de Monte Carlo: una estimació de les probabilitats d'esdeveniments incerts.

En moments d'incertesa com els actuals tenir una apreciació de les probabilitats dels diferents escenaris que es poden donar quan estimem esdeveniments incerts, aquest instrument ens pot ajudar moltíssim en la presa de decisions. El motiu rau en què la Simulació de Monte Carlo es pot aplicar a totes les variables que poden afectar a un projecte: començant per la demanda potencial (nº de consumidors, competència, preus demandats ...), el preu dels factors (matèries primeres, mà d'obra, energia...); de forma que podrem construir un arbre d'opcions que configuraran un mapa de possibles itineraris per la presa de decisions que afegiran certesa en els nostres projectes.

Passeu i mireu!!

diumenge, 16 d’octubre de 2011

Modelar la vida de la maquinària i la duració d'un projecte.

En ocasions saber la probabilitat futura d'un esdeveniment ens pot ajudar en el món empresarial en l'estalvi de costos, ja que dependrà què l'element a analitzar (per exemple saber la probabilitat que una màquina s'espatlli en el procés procés o bé la probabilitat de finalitzar un determinat projecte), tingui una determinada durada, per preveure les contingències escaients: costos manteniment, substitució, reparació...

Seguidament trobareu com es calcules aquestes distribucions.

Instruments per la innovació:
Tecnologia Web 2.0

Els nous instruments que s’incorpora per la implantació de la nova tecnologia Web 2.0, implica una transformació en el flux i sentit de la informació, ja que aquestes noves eines permeten la interacció, la multi direccionalitat i l’acumulació del les fonts de creació de coneixement. Els nous instruments (wikis, blocs o quaderns de bitàcoles, sistemes de sindicació, dipòsits d’arxius multimèdia...) que ens ha aportat, tenen la facultat de poder editar informació, alhora d’emetre-la cap a tercers; és a dir, és un sistema que es retroalimenta a si mateix, oferint una interacció entre la informació - coneixement que té com a resultat una visió molt més amplia, veraç, complerta i real de l’objecte o concepte tractat.



El contingut d’aquest treball intentarà descriure detalladament com aquests instruments que permeten la construcció col•laborativa del coneixement, podem ser utilitzats i aprofitats per innovar en el si de qualsevol organització o institució i així acumular experiències, situacions, opinions, fets i successos... que aniran configurant una realitat amb tots els seus matisos i peculiaritats, d’aquesta forma pot ser consultada, analitzada i tractada, i així poder actuar sobre aquesta conduint-la en la direcció més adequada. No hem d’oblidar mai que innovar en qualsevol de les seves vessants (nous procediments per obtenir un producte, millora dels processos, millora del producte o servei, nous productes o serveis...), s’han d’orientar en tot moment als usuaris que faran ús del producte o servei, és a dir al mercat de possibles consumidors d’innovació; no té cap sentit fer un esforç per aconseguir una nova fita o objectiu de coneixement sinó disposem d’un univers o conjunt d’usuaris rellevant a qui els hi representi un benefici o valor afegit, els avenços aconseguits per aquest procés, assolint un nou estadi de coneixement.



A l’article anterior vàrem fer esment al binomi Saber fer - coneixement, com un dels eixos fonamentals que permeten avançar a les organitzacions i les institucions en un entorn en constant evolució, on les transformacions tecnològiques, socials i econòmiques, provoquen canvis que fan emergir i submergir noves necessitats de productes i serveis, com si es tractés d’un estat d’efervescència i de constant ebullició, el resultat és l’auge de nous productes i serveis i/o sectors de l’activitat, així el declivi, obsolescència i/o disfuncionalitat d’altres. La font d’energia que permet revolucionar aquest motor de progrés és l’augment de la qualitat i quantitat del saber fer a través coneixement i com incrementar aquest a través d’aquell, a més l’impuls fa precipitar els esdeveniments amb una major rapidesa, per tant és gairebé una obligació la implantació d’aquests sistemes d’informació i organització per no perdre’s el tren de la modernitat i el progrés, tenint els efectes següents segons indica Ignacio Lamarca, en el seu article “Innovació i oportunitats de negoci a l’empresa del segle XXI”: els cicles d’innovació són cada vegada més curts, el temps d’exclusivitat o avantatge competitiu dels productes en el mercat són així mateix més curts, la transparència en la cadena de valor és més nítida, la informació i els fluxos financers es mouen d’una empresa a l’altra amb major facilitat, es produeix una major convergència entre sectors, produint situacions competitives facilitades per les noves tecnologies...”. Es desprèn del que s’ha dit que la velocitat del cicle innovació – producte o servei resultant – mercat s’accelera cada cop a una major velocitat causat per la implantació d’aquests nous sistemes de coneixement basats en la tecnologia Web 2.0.
El catalitzador capaç de potenciar aquests dos pols es concreta amb que el flux d’informació sigui multidireccional i pugui alimentar-se des de qualsevol font capaç d’oferir informació que permeti l’enriquiment del coneixement, plasmant explícitament les experiències i successos que esdevenen en les tasques o rutines que es duen a terme en qualsevol procés de treball i confecció de productes i/o serveis, conjuminant aquesta acumulació de coneixement, permeten l’adaptació i la creació de nous processos, procediments, productes i/o serveis; podríem afirmar que és el mecanisme que actua com a potenciador entre la innovació i el binomi saber fer – coneixement, accedint a nivell superior com a resultat d’aquesta interrelació. Tanmateix, aconseguir aquesta fita superior també necessita d’un procediment i/o procés on s’hauran d’utilitzar unes eines que facin possible aquesta dinàmica, aquests instruments que actuen com a catalitzadors són els Wikis, els quaderns de Bitàcola o blocs, el porta foli electrònic, les xarxes socials... En definitiva el que podríem anomenar com “software social” aplicat a la innovació o la millora contínua nodrida per aquest flux d’informació, empenyent l’organització cap a un estadi de permanent evolució i canvi, inserint aquesta cultura en el seus membres i facilitant la incorporació de nous mètodes de treball basats en la creació - edició de nova informació que donarà lloc a l’obtenció de nous coneixements que emanen tant des de l’interior com de l’exterior de l’organització i on poden participar tots els estaments d’aquesta aportant la seva experiència i iniciativa, i facilitaran el procés de millora contínua al motivar la implicació en el procés de construcció de coneixement, ja que alhora que són emissor d’informació facilitaran el flux, també reben un retorn en forma coneixements més actualitzats.



El pas següent és fer una descripció d’aquest instruments, centrant-nos en les especificitats de dos d’aquests catalitzadors del flux d’informació que ens porten cap el progrés i la millora contínua, a través de la creació, edició, la col•laboració i la comunicació que en un entramat de persones i idees poden circular en vers a un propòsit concret en l’organització.


Wikis i blocs: cèl•lules interactives:

La construcció de coneixement a través de la col•laboració genera un flux d’informació multidireccional que té com a resultat l’optimització i la millora d’aquest a través de l’acumulació d’experiències i situacions originades, ja sigui per les tasques que requereixen un procés determinat, ja sigui pel que es sap d’un producte o servei; la combinació de tots aquest aspectes citats anteriorment es poden reflectir en suports que permeten l’agregació de conceptes, el resultat de l’anàlisi d’aquests pot derivar en noves formes de coneixement; el qual es manifesta en molts àmbits i nivells inter relacionats: científic, empresarial, comercials, culturals, humans, geogràfics... La xarxa pot unir tots aquests factors per configurar un nou coneixement que ens pot dur a l’aplicació de productes i serveis nous i/o millorats que assoliran noves fites de benestar a la societat. Un exemple el podríem il•lustrar amb un procés productiu, ja sigui d’un producte o servei, implantat en dos centres geogràficament diferents; a través d’una anàlisi comparatiu es detecta que un centre “A” requereix menys unitats de recursos (humans, energètics, matèries primeres, capital...) que el centre “B”; llavors a través de l’acumulació experiències detectem que l’augment d’eficiència de “A” ha estat motivat per una acumulació de factors i experiències que han derivat en un estalvi de recursos, és a dir hi hagut una agregació de coneixement suficient com per facilitar que del anàlisi efectuat, s’hagi permès un estalvi del recursos.
Al igual que els àtom configurem l’estructura de la matèria, a través de la seva estructura interna (nucli més electrons), conjuminat amb la naturalesa de l’enllaç que determina la unió d’aquells, obtenim com a resultat les diferents substàncies o matèrals. Coneixent aquesta estructura, la podem alterar amb la finalitat de produir-ne de nous, aplicables a qualsevol producte o servei. Efectuant un paral•lelisme entre els estats de la matèria i el procés de creació del binomi saber fer – coneixement ens adonem que si tenim els instruments que ens permeten copsar un realitat determinada amb tota la seva casuística a través de l’acumulació de coneixement per part de tots els factors que intervenen amb aquesta, les variacions que efectuem seran molt més encertades i gaudiran d’un grau d’incertesa menor en vers als objectius o propòsits que ens determinem, el que ens permetrà experimentar canvis amb molta més precisió i resultats molt més elevats.

Podem considerar els Wikis i els blocs com els electrons que circulen al voltant del nucli format pel binomi saber fer – coneixement, cada àtom d’informació configurarà una cèl•lula amb una estructura homogènia determinada d’informació , unida a d’altres cèl•lules obtindrem com a resultat un teixit o xarxa que través de les seves propietats tindrà unes funcions diferenciades d’altres.

1. El wiki cèl•lula oberta i àvida de coneixement

La funció dels wikis és acumular coneixement a través de les aportacions que poden ser anònimes mitjançant un document mode(com és el cas de la wikipedia) o bé thread mode (per exemple els porta folis com Google docs) que permeten firmar les aportacions efectuades. El tret definitori d’aquests fluxos d’informació és la seva obertura a un públic més ampli i general, on la informació que pot ser editada, modificada i consultada per col•lectius molt extensos i indeterminats, els configuraran un teixit molt més permeable i amb components heterogenis, obtenint una estructura amb unes relacions diferencials, resultant un flux d’informació molt més rics, però amb una naturalesa molt més general. És a dir, els wikis degut al seu grau d’obertura no poden contenir informacions sobre configuracions de teixits interns, ja que la pròpia estructura que el forma, no té coneixement del saber fer; en canvi, sí que té un coneixement molt més exhaustiu del entorn i les relacions que s’hi estableixen, és a dir del que podríem definir seguint el símil que estem aplicant: teixits externs.
2. Els blocs: cèl•lules de teixits interns

L’univers dels blocs és més restringit en quan a l’edició i la divulgació. És un mitjà molt més individualitzat de creació – edició – divulgació, el que implica que té una estructura molt més restringida i impermeable que li permet contenir informació de caire més intern per tractar-la i transformar-la per així vessar-la cap d’altres òrgans perquè realitzin la seva funció. Aleshores, les característiques que determinaran la configuració d’aquests teixits seran molt concretes i restringides a l’àmbit particular i les relacions amb el seu microentorn, tot i que també poden rebre fluxos d’informació exteriors que en determinaran el producte o servei concret que s’elabori. Els blocs també permeten la interacció i una construcció col•laborativa de coneixements, però l’abast és molt més concret, l’univers no és tant obert, es tracta d’un teixit corresponent a un òrgan intern, que té una dimensió més concreta.

Bibliografía
Article: Innovació i oportunitats de negoci a l’empresa del segle XXI, Ignacio Lamarca. Publicat al llibre “Innovació” amb patrocini de l’ACCID i CIDEM.

Trabajos citados
Article: “Herramientas para la colabaración en la enseñanza superior: Wikis y blocs”. Por Isabel Mª Solano Fernández y Isabel Gutiérrez Porlán.
Article: “Aprendizaje 2.0: web social, interacción y Educación” por Melchor Gómez García y Ángeles Gutiérrez García

dijous, 6 d’octubre de 2011

Els deu manament de Steve Jobs


1. No tienes nada que perder. Es una de las lecciones que Jobs impartió en 2005, durante su célebre discurso en la Universidad de Stanford. Acababa de superar un cáncer de páncreas.
[foto de la noticia]
2. Desarrollar tecnología de calidad es importante, pero más aún lo es un gran diseño y la facilidad de uso de los dispositivos.
3. No vivas al compás de otros, actúa. En la década de los noventa, el sistema operativo Windows, de Microsoft, ocupaba más del 90% del mercado de PC. Tras varios fracasos comerciales en este sector, Jobs reinventó el concepto de reproductor digital de música con el iPod.
4. Si no existe un mercado, invéntalo. Lo logró con el iPod, después con el iPhone y, por último, con la tableta iPad.
5. La expectación no siempre se logra con publicidad. Steve Jobs ha logrado crear necesidades de consumo antes incluso del lanzamiento de los equipos, a través de una estrategia basada fundamentalmente en el más absoluto secretismo.
6. No des nada por hecho. Los países emergentes también son mercados interesados en productos de media y alta gama.
7. Busca otras vías para rentabilizar un negocio. Al igual que han hecho tradicionalmente los fabricantes de videoconsolas, aparatos como reproductores digitales y teléfonos móviles pueden generar grandes ingresos a través de la venta de productos asociados (accesorios y, sobre todo, iTunes y la App Store).
8. Busca un enemigo. El primer gran éxito de Apple en el mercado de ordenadores se logró a partir del anuncio publicitario '1984', emitido una sola vez, durante la final de la Super Bowl. El spot mostraba a IBM como el 'Gran Hermano'. Más adelante, Microsoft, Google y Amazon han sido víctimas de severas acusaciones por parte del líder de Apple.
9. Un verdadero líder no necesita una corbata. Steve Jobs vestía siempre vaqueros y una camiseta negra. El respeto lo obtuvo gracias a sus ideas, a su compromiso con la compañía y al grado de exigencia al que sometía a sus empleados.
10. Aprende a delegar. Incluso un icono como Jobs ha sabido rodearse de un equipo preparado para continuar con la labor que él inició. Tim Cook, el nuevo consejero delegado de Apple, ha hecho ya frente a lanzamientos como el iPhone4 y el iPhone4S, presentado esta misma semana.

Homenatge a Steve Jobs

“Cuando eres joven, ves la televisión y piensas: Hay una conspiración. Las redes han conspirado para hacernos más tontos. Pero cuando maduras un poco, te das cuenta de que eso no es verdad. Las redes son un negocio que da a la gente exactamente lo que la gente quiere. Esta es una idea bastante más deprimente. La conspiración es optimista. ¡Al menos puedes disparar a los cabrones! ¡Puedes hacer una revolución! Pero las redes están ahí para dar a la gente lo que quiere. Esa es la verdad. (Wired, Febrero 1996).

dimecres, 5 d’octubre de 2011

Efectes del estrès sobre la memòria i la salut.

If the stress continues, minutes later a second, less severe physiological response occurs. The hypothalamus signals the pituirary to produce a substance called ACTH. This substance stimulates the adrenal cortex to produce a set of hormones known as glucocorticoids. The action of ACTH serves to stimulate a part of the brain vital to memory and leaning, but an excess actually can be toxic. That´s why impaired memory and lower levels of cognition occur under conditions of high stress.


Si l'estrès continua, desprès d'àmplia etapa, minuts desprès a següent exposició a estrès, una inferior resposta psicològica succeeix. L'hipotàlam estimula la glàndula pitutuària a produir una substància anomenada ACTH. Aquesta substància estimula l'adrenalina cortical per produir un conjunt d'hormones anomenada glucocorticoides. L'acció del ACTH serveix per estimular una part del cervell  vital per la memòria i l'aprenentatge, tanmateix un excés pot ser tòxic. Aquest és el motiu de que la memòria queda afectada, així com nivells més baixos cognitius succeeixen sota condicions d'elevat estrès.


wawwwww Amizing. Eureca, I know, why!!!!! 

Igualtat en la feina versus jerarquia

‎...Egalitarian cultures, for exemple, and emphasize interpersonal relationships as a way to acomplish work (e.g. the United States, Norway, Reland, and Finland) face more encouter stress as a general rule than countries withe a hierarchical or position-based orientation (e.g. South Korea, India, Spain, and Israel)..

Cultures igualitàries emfatitzen en les relacions interpersonals com una forma aconseguir els objectius laborals (ejemple USA, Noruega, Irlanda i Finlandia) ha de fer front a fonts d'estrès interpersonal en una mesura superior que els  països amb una organització jeràrquica o o orientats a la posició  (per exemple, Korea del sud, India, Espanya..

dimarts, 4 d’octubre de 2011

La variable aleatòria normal

Les variables aleatòries contínues tenen un funció de densitat normal, això significa que si el número de mostres té una grandària significativa (Teorema del límit central), la distribució d'aquestes serà simètrica respecte el centre o mitjana. Això ens permetrà fer prediccions on podrem incloure dins el interval de confiança el 68% pels valors que  es trobin dins el radi d'un cop la desviació estàndard, del 95% pels valors que es trobin dos cops de la desviació estàndard  i del 98% els que es trobin a tres cops.

El càlcul d'aquesta variable és útil per efectuar previsions de demanda d'un producte o càlculs de fiabilitat del procés productiu, per citar alguns exemples.

Veure fitxer. 

El coneixement d'un mateix és la clau per conèixer els altres

Benvolgudes i benvolguts,

Aquests tinc el plaer de llegir el llibre "Developing Management skills" dels autors (David A. Whetten i Kim S. Cameron), on fa un anàlisi de quines són les habilitats que un directiu ha de posseir per assolir la seva tasca amb eficiència i eficàcia, connectant amb els seus equips i transmeten un sistema de valors positiu que permeti al equip efectuar la tasca per la qual ha estat constituït amb eficàcia; aquest llibre no només és d'aplicació a l'àmbit empresarial, sinó que també té la seva utilitat per docents, pares de família i/o qualsevol persona que tingui les tasques de liderar i dirigir un grup de persones.

Aspectes que cal tenir en compte és la diferenciació entre liderar i gestionar, tots formen part d'un tot; qualsevol persona responsable d'altres, ha de realitzar funcions de líder, així com de gestor. El component de lideratge en l'habilitat directiva rau en orientar les persones en la correcta direcció que s'han de realitzar les tasques per assolir els objectius; en canvi l'aspecte de gestió o direcció, està més preocupat per que les tasques que s'ha de fer es realitzin com s'han de fer.

El següent factor a destacar és l'autoconeixement, Sòcrates va afirmar "Conèixer-se a un mateix", com el component essencial de la nostra existència, que influeix en el nostre comportament amb els demés. Per efectuar aquest pas, hem de realitzar un esforç d'introspecció fonamental, que permeti ser conscients de quines són les nostres qualitats i característiques que determinen les nostres fortaleses i debilitats. 

Aquest auto anàlisi s'ha d'efectuar mitjançant tots aquells components que determinen el nostres comportament i relació amb els demés:

  1.  Línia de sensibilitat: estar preparat per fer a les impressions negatives que ens poden paralitzar és un factor fonamental del autoanàlisi. 
  2. Intel·ligència emocional: el coneixement i anàlisi de les nostres reaccions no racionals, així com de les persones que ens envolten, a través del reconeixement de les pròpies emocions, poder controlar-les, diagnostica i reconèixer les dels altres membres, així com l'habilitat de respondre apropiadament.
  3. Valors: les persones actuem motivats per un sistema de valors desenvolupats en el nostres entorn a través de l'educació i la relació amb les persones, que podríem classificar com valors culturals; així com un sistema de valors que són propis els components dels quals pots ser no som del tot conscients valors personals; tot aquest sistema de valor forma part d'una seqüència de maduració que evoluciona des del l'individu i la preocupació per si mateix, fins a tenir una preocupació per les circumstància i relacions del seu entorn, que fins i tot permet modificar el seu comportament, maduració de valors.
  4. Presa de decisions ètiques i valors: sovint alhora de prendre qualsevol tipus de decisió ens trobem amb una escala d'alternatives que ens porten escollir entre el dilema de les nostres preferències: en nostre profit propi o bé l'interès general; trobar el punt d'equilibri, permetrà optimitzar aquestes decisions..
  5. Estil cognitiu: reconèixer quin tipus d'estil cognitiu tenim nosaltres, com les persones que ens envolten determinarà la forma d'entendre les relacions entre els individus a partir de la forma com entenem el nostre entorn i com actuem sobre la informació que rebem;  es poden diferenciar tres estils: analític, planificació i creatiu.
  6. Actituds cap el canvi: un món canviat i turbulent que l'actual fa necessari tenir unes qualitats que ens permetin prendre decisions per liderar aquest canvi constant, per aquest motiu es fa necessari tenir un nivell de tolerància a l'ambigüitat i saber quin és el "locus" de control, en altres paraules saber si amb els nostres actes som capaços de canviar el nostre entorn o bé estem més influenciats per circumstàncies externes
El resum de tots aquests aspectes el trobarem el fitxer adjunt. Prémer aquí.